Este caso fue preparado en la Universidad ICESI, como trabajo en el programa de Postgrado de la Especialización en Mercadeo. Su asesor fue Silvio Escobar Naranjo y es propiedad del ICESI. Santiago de Cali, Colombia, 7 de julio de 2000.
Contexto Inicial del Caso
Una mañana del 8 de octubre de 1996, el grupo de gerentes de Quesos Andino S.A. se encontraba evaluando los resultados de la situación del mercado, entregados por Nielsen. El señor Robert Douglas, Presidente de la Compañía, cuestionó a la Gerente de Mercadeo, señora Stella García, sobre el comportamiento de la participación de mercado en el canal tradicional, con respecto a la competencia.
Inmediatamente, el señor Darío Espinosa, Gerente Nacional de Ventas, tomó la palabra, indicando que "es muy importante que usted sepa que la competencia ha incrementado su cobertura de distribución hacia el canal tradicional, mientras que la Compañía continúa con problemas en la calidad de distribución y con productos muy enfocados hacia el canal de autoservicios". Ante esta situación, el señor Douglas propuso realizar un Comité Comercial al día siguiente para evaluar las cifras con más detalles y plantear los objetivos y las estrategias que se desarrollarían a nivel de canal y de producto.
Durante 22 años, la empresa productora y comercializadora de quesos, Quesos Andino S.A., orientó su distribución de ventas hacia el canal de autoservicios, posicionándose como una de las más importantes a nivel nacional.
Antecedentes de la Compañía
El 15 de enero de 1974, la empresa Quesos Andino S.A. nació en Santafé de Bogotá, fundada por tres profesionales americanos, Frank Mackenzie, Robert Douglas y John Smith, quienes llegaron a Colombia para realizar sus experiencias de postgrado. Estos profesionales pusieron en funcionamiento esta pequeña empresa productora de quesos, que contaba inicialmente con diez empleados, una procesadora, una prensa, una mezcladora y una camioneta de reparto. Un año después de su fundación, ya producían 6.000 libras semanales de queso.
Con el liderazgo de Robert Douglas, quien gerenció la empresa desde sus comienzos, paulatinamente se fueron incorporando nuevos accionistas pertenecientes al sector alimenticio de la zona, lo cual fortaleció la compañía. Posteriormente, se convirtió en una Sociedad Anónima cerrada, que más tarde abrió sus puertas accionariamente a sus principales ejecutivos. Con el paso del tiempo y la asertividad de sus estrategias, Quesos Andino S.A. se ha consolidado en el mercado como una de las más importantes empresas del país y sus productos son reconocidos como de la más alta calidad en Colombia.
Visión de la Empresa
La visión de Quesos Andino S.A. era "alcanzar en el 2002, el liderazgo del mercado nacional de productos lácteos de alta calidad e innovación, impulsada por marcas confiables y ampliamente apetecidas por los consumidores dinámicos y modernos".
Estructura Organizacional
El caso de estudio menciona que se adjunta el organigrama de Quesos Andino S.A. en la página 69 del documento original, lo cual indica una estructura formal de la compañía.
Análisis del Mercado
Participación y Competencia
El mercado de queso en Colombia está dividido entre cuatro grandes compañías, las cuales representan el 80% de participación en el mercado, y el restante 20% está conformado por otras pequeñas empresas productoras de queso. En la actualidad (1996), Quesos Andino S.A. es la segunda empresa nacional en participación de mercado, alcanzando el 23%. El líder del mercado actual es la empresa Los Alpes, cuya participación representa el 33%.
Imagen de Marca y Publicidad
En cuanto a imagen de marca, Quesos Andino es reconocida en el país por ser una marca joven, innovadora y dinámica. Por otro lado, Quesos Los Alpes es una marca reconocida por su tradición, confiabilidad y desarrollo de productos de alta calidad.
Con respecto a la inversión publicitaria, Quesos Andino destinó para 1996 un presupuesto equivalente al 1% de las ventas netas, es decir, US$370.000. Se estima que Los Alpes destinó para el mismo año un presupuesto de inversión publicitaria del 1% de sus ventas netas totales, lo que equivale a US$530.000. Este estimado surge de un análisis de pautas publicitarias, medios utilizados y frecuencia de pauta.
Estrategias Promocionales y Canales de Venta
Otro aspecto en el cual el líder conserva una ventaja competitiva frente a Quesos Andino es que son más agresivos en la implementación de estrategias promocionales, buscando siempre guardar la fidelidad de los clientes a través de programas y concursos, destinando mayores recursos para este tipo de actividades.
Quesos Andino S.A. ha sido una empresa que ha orientado sus ventas hacia el canal de autoservicios, razón por la cual sus productos han sido diseñados específicamente para este canal. Aunque la compañía también ha incursionado en el canal tradicional, su estructura de ventas y el portafolio de producto no diferenciado no han permitido aumentar la participación de mercado en este canal.
El objetivo de mercadeo para Quesos Andino S.A. al iniciar el 2002, será alcanzar el 30% de participación en el mercado en volumen, estimando que el mercado total de la categoría crezca un 5% para el mismo período, teniendo en cuenta que el mercado de quesos se encuentra en un período de madurez. Para lograr este objetivo, la Gerente de Mercadeo planea invertir en publicidad US$2,5 millones en el período, incrementando la inversión de una manera escalonada de acuerdo con el comportamiento de las ventas.
Situación Actual y Comité Comercial
Reunión del Comité
El 9 de octubre de 1996, se realizó el Comité Comercial en la oficina del señor Robert Douglas, Presidente de la Compañía. Asistieron a la reunión: Robert Douglas (Presidente), Stella García (Gerente Nacional de Mercadeo), Darío Espinosa (Gerente Nacional de Ventas), Juan Cardona (Director de Ventas Canal Tradicional), Pablo Manrique (Director de Ventas Canal Autoservicios), Claudia Olano (Jefe de Producto Quesos Blancos), Luis Mario Giraldo (Jefe de Producto Quesos Maduros) y Mauricio Hurtado (Gerente de Logística).
El Presidente, Robert Douglas, abrió la reunión expresando su preocupación por la situación de las ventas y la participación de mercado que tenía la compañía en el canal tradicional, señalando que los principales competidores estaban ganando participación aprovechando la "lentitud en el desarrollo de estrategias dirigidas al mismo".
Análisis del Canal Tradicional y Desarrollo de Productos
La Gerente de Mercadeo, Stella García, manifestó que, debido a la participación interna de ventas, todas las actividades estratégicas se habían enfocado hacia el canal de autoservicios y que el canal tradicional no había recibido apoyo publicitario ni actividades específicas.
El Director del Canal Tradicional, Juan Cardona, informó al Presidente que, desde mediados de año, se había estudiado la necesidad de crear productos diferenciados para el canal tradicional. Esto se debía a que, por la situación económica del país, el comprador de la tienda tenía menos dinero, lo que lo llevaba a comprar raciones diarias de producto. Además, informó que se habían adelantado análisis con el Departamento de Mercadeo para estimar las proyecciones de ventas y niveles de participación de mercado que se querían alcanzar con el lanzamiento de estos productos diferenciados.
Resultados de Investigación y Proyecciones
Stella García comentó que en julio había recibido, por parte de la empresa de investigación de mercados contratada, los resultados que identificaban las necesidades de consumo del tendero, el proceso de compra por parte del consumidor y el tipo de empaque adecuado para el canal tradicional. Uno de los aspectos concluyentes de estos estudios fue que regularmente la venta de estos productos al tendero se hacía en presentaciones de kilo, teniendo este que porcionarlos manualmente para venderlos al público, lo cual causaba alteraciones en la calidad por la manipulación a la que se veían expuestos.
Con los resultados obtenidos en la investigación y los niveles de ventas alcanzados con estos productos en el canal tradicional, se mostró un cuadro en el que se determinaba, por parte de los Gerentes de Mercadeo y Ventas, cuáles serían los incrementos en ventas y participación de mercado para estos productos en nuevos empaques individuales.
El Gerente Nacional de Ventas, Darío Espinosa, afirmó que con la estructura actual era "muy difícil mejorar la participación interna de ventas del 20% en el canal tradicional", así como incrementar la distribución numérica del 22% y la distribución ponderada del 31% en el mismo canal. Actualmente, el líder de la categoría (Los Alpes) tiene una distribución numérica del 31% y una distribución ponderada del 59% en el canal tradicional.
La Jefe de Producto Quesos Blancos, Claudia Olano, señaló que ya había solicitado al departamento de I+D el análisis de la factibilidad técnica y económica de lanzar los productos Queso Cuajada y Queso Campesino en empaques individuales.
Estrategia de Lanzamiento y Aspectos Logísticos
La Gerente de Mercadeo reveló que la estrategia a implementar era lanzar al mercado los cuatro productos de manera diferenciada y escalonada, apoyados en una agresiva campaña publicitaria que permitiera posicionar la marca más rápido en la mente del consumidor, antes de que la competencia reaccionara desarrollando productos similares.
El Gerente de Logística, Mauricio Hurtado, comentó que "con la tecnología actual que tenemos en planta es posible desarrollar los productos en 45 días, pero necesitaríamos conocer de parte de los Jefes de Producto la cuota de ventas de los tres primeros meses, para estimar los volúmenes de compra de insumos y materia prima necesarios y planear la programación de producción".
Pressed cheese processing plant - Planta de elaboración de queso prensado | FIBOSA
La Gerente de Mercadeo indicó que para promocionar los nuevos productos de manera óptima, requería un ajuste de la partida presupuestal de 200 millones de pesos para invertir en la campaña de lanzamiento de los nuevos productos, en material POP y en concursos dirigidos a la fuerza de ventas como medio motivacional. Afirmó que "nuestro actual presupuesto no prevé esta inversión adicional y de esta manera no podríamos posicionar rápidamente el producto en la mente del consumidor".
Los Jefes de Producto respondieron que en dos semanas tendrían lista la cuota de ventas por producto y por Distrito de Ventas, así como la fecha de lanzamiento de cada uno de los productos. Además, comenzarían a trabajar con la Agencia de Publicidad en el desarrollo de todo el material promocional y POP de los productos.
El Director de Ventas del Canal Tradicional enfatizó la importancia de comenzar el año 1997 con el desarrollo de los nuevos productos, ya que se tenía el tiempo justo para capacitar a la fuerza de ventas y a los Gerentes de Distrito, además de adelantarse a las posibles actividades que pudiera desarrollar la competencia.
Problemática de la Fuerza de Ventas
Estructura y Operación Actual
En cuanto a la tecnificación de la fuerza de ventas, el Gerente Nacional de Ventas presentó la estructura actual de este canal y explicó la problemática. La estructura actual de ventas del canal tradicional está compuesta por 60 vendedores directos, los cuales venden en promedio once millones de pesos mensualmente. Los vendedores se encuentran distribuidos a nivel nacional en ocho distritos de Ventas, cada uno de ellos con una amplia red de distribución propia.
El 40% de la fuerza de ventas es profesional, el 35% se encuentra adelantando estudios profesionales o técnicos y el 25% restante son bachilleres. Cada uno de los vendedores atiende una zona de ventas conformada por aproximadamente 450 clientes, los cuales son visitados con una frecuencia de dos veces por semana. Las visitas diarias del vendedor son programadas de acuerdo con una ruta lógica establecida por el supervisor de ventas y el gerente de distrito, las cuales deben ser repetidas semanalmente.
El sistema de ventas utilizado en el canal tradicional es el modelo de preventa, el cual consiste en que el vendedor toma un pedido del cliente y al día siguiente dicho cliente está recibiendo los productos por parte de un entregador. La ruta del entregador es igual a la ruta del vendedor. La visita del vendedor a cada cliente tiene una duración promedio de entre cinco y siete minutos. El vendedor toma los pedidos en forma manual, en un rutero que tiene para cada cliente. Al terminar la jornada diaria, el vendedor tiene que asistir a la empresa o comunicarse vía telefónica para dictar los pedidos, los cuales serán facturados en la noche para ser entregados al día siguiente.
Sistema de Remuneración y Necesidad Tecnológica
El sistema de remuneración actual de la fuerza de ventas consiste en un salario básico equivalente al salario mínimo legal vigente más una comisión del 3% sobre venta neta, sin incluir descuentos. Adicionalmente, tienen una bonificación por cumplimiento de ventas de $50,000 y una bonificación de $30,000 por devoluciones inferiores al 1% de la venta neta.
La problemática actual de la fuerza de ventas implica una operación "muy lenta y poco productiva", debido a que se carece de un nivel tecnológico apto para atender mejor y con mayor frecuencia a los clientes. Para el año en curso, se estimó presupuestar una partida para la compra de terminales portátiles, la cual no fue aprobada por la Junta Directiva debido a su alta inversión, que asciende a la suma de 300 millones de pesos, incluidas todas las conexiones de red hacia el sistema integrado de información.
Estos equipos permitirían mejorar el número de visitas diarias y la efectividad en la ruta del vendedor (número de visitas / número de pedidos), además de que los vendedores tomarían los pedidos en forma automática y los transmitirían vía módem a los Distritos de Ventas, para luego ser facturados por el sistema integrado de información. Actualmente, la competencia tiene una estructura de ventas de aproximadamente 110 vendedores directos para el canal tradicional, lo que le permite que internamente este canal alcance el 40% de las ventas de Quesos Los Alpes. "La fuerza de ventas no tiene equipos de terminales portátiles lo cual generaría una oportunidad para tecnificar nuestra empresa", dijo finalmente el Gerente Nacional de Ventas.
Propuesta de Consultoría
En ese momento, el Presidente tomó la palabra: "Darío, la problemática de la fuerza de ventas no es sólo en el orden tecnológico. En la Junta Directiva se ha evaluado la posibilidad de contratar a la firma Fisher Consulting Group, para que comience a implementar la tecnificación de la fuerza de ventas, además de diseñar un manual de procedimientos del manejo de la venta, que le permita evaluar el desempeño real de la fuerza de ventas".
Darío respondió: "Robert, me parece que es una gran oportunidad de mejoramiento para la compañía, pero me preocupa que en otras ocasiones el rumor de la implementación de este tipo de programas torna el ambiente laboral muy tenso, ya que los empleados lo asocian con despidos de personal". El Presidente replicó: "Darío, esta implementación debe ser comunicada de forma clara al personal e involucrar en el proceso a algunas personas de tu equipo de trabajo, que lideren el proyecto y transmitan...".